Do chão de fábrica à liderança, Fábio Almeida cresceu na manutenção industrial

Por Emiliano Macedo

A área de manutenção e reparação deve registrar crescimento de 8,8% no número de trabalhadores formais entre 2024 e 2027, segundo o Mapa do Trabalho Industrial 2025–2027, elaborado pelo Observatório Nacional da Indústria. A projeção coloca em perspectiva as oportunidades de uma atividade na qual o conhecimento dos equipamentos pode abrir caminho para responsabilidades sobre equipes, investimentos e organização da produção, percurso vivido por Fábio Almeida de Faria ao longo de mais de duas décadas na indústria de semicondutores.

Na Semikron Danfoss, onde ingressou como estagiário, Fábio chegou à gerência de manutenção depois de trabalhar diretamente com máquinas, ferramentas e necessidades da fábrica. Essa experiência acompanhou sua participação em projetos de reorganização das instalações e economia de água, nos quais identificar um problema técnico era o ponto de partida para decisões que envolviam diferentes setores.

A experiência que veio antes da gestão

Sua vida profissional começou aos 13 anos, conciliando trabalho e estudos, mas o ingresso como estagiário na multinacional, aos 19, abriu o caminho que seguiria por mais de duas décadas. Após iniciar o estágio em 2000, foi efetivado como técnico mecânico no ano seguinte, aproximando-se das dificuldades que interferiam no funcionamento dos equipamentos e na rotina da produção.

O trabalho se estendia ao desenvolvimento de dispositivos, à usinagem e à avaliação de mudanças nas instalações. Projetar uma ferramenta envolvia compreender a necessidade de quem a utilizaria, elaborar desenhos, conversar com fornecedores e testar protótipos, reunindo etapas que mais tarde também fariam parte de suas responsabilidades de gestão.

A formação técnica em Mecânica, concluída em 2000, foi complementada pelo curso superior de tecnologia em Automação Industrial, em 2014. Enquanto aprofundava seus conhecimentos, Fábio acumulava experiência no diagnóstico de problemas e na busca por soluções duradouras, até chegar à supervisão de manutenção, em 2018, e posteriormente à gerência, em 2021.

A mudança de função trouxe a responsabilidade de coordenar profissionais de diferentes especialidades e prestadores de serviços, compartilhando o conhecimento adquirido na execução. “Procurei sempre orientar, ensinar e criar oportunidades para que meus colaboradores também pudessem evoluir em suas carreiras”, relata. O desenvolvimento da equipe passou a acompanhar o planejamento das intervenções e a definição de prioridades.

Quando conhecer a operação muda o resultado

Um dos projetos conduzidos durante sua gestão começou com a investigação de perdas de água em tubulações subterrâneas, inclusive na rede de hidrantes, onde a baixa frequência de uso dificultava a identificação dos vazamentos. Para localizar os problemas, foi desenvolvido um teste de pressão entre pontos da rede, direcionando os reparos sem abrir o solo desnecessariamente.

A investigação foi seguida pela análise de quanto cada processo precisava consumir. Medidores foram instalados em diferentes pontos da fábrica, o acompanhamento passou a considerar as linhas de produção e houve ajustes em válvulas e temporizadores, conectando o diagnóstico da manutenção às necessidades de abastecimento.

Segundo o gestor da área de chips da Semikron Danfoss, as medidas adotadas geraram uma economia estimada de aproximadamente 15 milhões de litros de água entre 2023 e 2025. O período inclui resultados que continuaram após a saída de Fábio, mostrando a continuidade das mudanças implantadas pela equipe.

O conhecimento da fábrica também foi utilizado na reorganização de 3.377 metros quadrados de instalações, realizada entre 2019 e 2021. De acordo com a mesma declaração, o projeto alinhou a posição dos equipamentos ao fluxo produtivo e incluiu climatização em 20 salas, enquanto o indicador de produtividade informado pela empresa passou de 70% para 78,3% no período. A participação de Fábio abrangeu avaliação, planejamento, implantação e ajustes da nova disposição.

Ao longo desse percurso, a proximidade com o chão de fábrica ganhou alcance nas decisões de gestão. Além de acompanhar a manutenção, cabia dialogar com a direção sobre soluções de longo prazo e organizar o trabalho necessário para executá-las, considerando custos, segurança e continuidade da produção.

“Acredito que uma liderança de verdade não está apenas nos resultados, mas também na capacidade de desenvolver pessoas”, afirma. Da atuação como técnico à gerência, essa compreensão aproximou duas responsabilidades: encontrar soluções para os problemas da operação e preparar a equipe para sustentá-las no cotidiano.

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